Dwie perspektywy roli rady nadzorczej
Rada nadzorcza to organ spółki, którego rola określona jest przez Kodeks spółek handlowych oraz dokumenty wewnętrzne spółki. To podejście formalno-prawne, ale obok niego istnieje też podejście biznesowe – patrząc oczami przedsiębiorców, inwestorów i udziałowców. Dla nich rada to nie tylko nadzór, ale też wsparcie eksperckie, doradcze i strategiczne. Oczekuje się od niej, że będzie partnerem, ale też konstruktywnym „challengerem” dla zarządu. Ponadto pełni funkcję właścicielskich „oczu i uszu” – kontroluje kierunek rozwoju, kluczowe decyzje, inwestycje i działania operacyjne spółki. W praktyce rola i znaczenie rady nadzorczej bywają różnie rozumiane – zależą od oczekiwań właścicieli, a także doświadczeń i świadomości osób, które ją tworzą.
Specyfika rad nadzorczych w firmach rodzinnych
Rady nadzorcze w spółkach rodzinnych najczęściej postrzegane są jako ciała hermetyczne, do których zapraszane są głównie osoby z rodziny właścicieli oraz zaufani doradcy, np. prawnicy, doradcy podatkowi, menedżerowie czy zaprzyjaźnieni przedsiębiorcy.
Zaufanie jawi się jako element kluczowy. Poszukiwania nowych członków często ograniczają się do osób dobrze znanych i sprawdzonych. Często jednak warto do zaufania dodać także eksperckość i doświadczenie, których nie zawsze można szukać w kręgu rodziny i znajomych. Jedną z głównych metod pozyskania takich osób należy wykorzystanie firm doradczych executive search, które mogą znaleźć takie osoby i zaproponować je właścicielom przedsiębiorstwa.
Oczekiwania wobec kandydatów do rady
Oczekiwania wobec kandydatów ze strony właścicieli firm rodzinnych są zróżnicowane. Często spółki szukają osób z konkretnej lub zbliżonej branży, znających jej specyfikę, posiadających tzw. kapitał relacyjny w odpowiednim sektorze, a także nazwisko, czyli rozpoznawalność – lub, mówiąc językiem HR, personal branding albo reputację osobistą.
Wejście do spółki osoby rozpoznawalnej, poza oczywistym aspektem merytorycznym, niesie też wartość marketingową i może pozytywnie wpłynąć na postrzeganie firmy na rynku. Osoby o dobrej reputacji i rozpoznawalności często mają ułatwioną sytuację. Nie mówimy tu jednak o „celebrytach”, którzy bywają kontrowersyjni lub ryzykowni.
Cytując jednego z właścicieli firmy rodzinnej: „Chcielibyśmy zaprosić do naszego grona osobę przede wszystkim zaufaną, nieprzekazującą żadnych wewnętrznych informacji na zewnątrz spółki, która jednocześnie będzie działać wyłącznie w jej interesie, a nie w interesie własnym”.
Proces pozyskiwania członków rady przez executive search
Zatem z punktu widzenia spółki należałoby zacząć od zdefiniowania oczekiwanej wartości dodanej przyszłego członka rady nadzorczej. To determinuje wymagane doświadczenie i pożądany profil osobowościowy. W przypadku wykorzystania firmy executive search, jeśli profil jest dobrze zdefiniowany, firma taka rozpoczyna działania typu direct search, bazując na swoim kapitale relacyjnym, bazach danych, znajomości rynku i konkretnych branż.
Bardzo często – choć nie zawsze – są to projekty poufne, więc na wczesnym etapie nie jest ujawniana nazwa klienta. Zaufanie do doradcy jest wtedy kluczowe, ponieważ to na podstawie jego rekomendacji klient decyduje się na ujawnienie projektu wybranym kandydatom. Zazwyczaj poprzedza to podpisanie umowy NDA lub oświadczenia o zachowaniu poufności. Dzięki executive search możliwe jest prowadzenie szerokich poszukiwań bez ujawniania nazwy spółki. Jeśli jednak spółka prowadzi rekrutację samodzielnie, etap definiowania oczekiwań pozostaje równie istotny.
Kluczowe czynniki decydujące o wyborze kandydata
Właściciele firm rodzinnych często pytają, jaki jest optymalny profil kandydata w rodzinnej radzie nadzorczej. Odpowiedź na to pytanie jest różna w zależności od sytuacji i specyfiki danej firmy rodzinnej oraz od oczekiwań związanych z tą rolą.
W praktyce o otrzymaniu propozycji wejścia do rady nadzorczej często w pierwszej kolejności decyduje kapitał relacyjny – czyli to, jak szeroko dana osoba jest znana wśród decydentów i osób mających wpływ na procesy decyzyjne: właścicieli/akcjonariuszy i kręgu ich rodzin i znajomych, firm executive search, banków inwestycyjnych, kancelarii prawnych, czy też innych członków rady nadzorczej.
Drugim ważnym elementem jest reputacja rynkowa, czyli personal branding kandydata. Jeśli jego nazwisko padnie podczas dyskusji, łatwiej będzie je skojarzyć i zweryfikować – np. za pomocą LinkedIn czy Google.
Kolejny aspekt to referencje – aktywne, zaufane osoby na rynku, które mogą potwierdzić fachowość, rzetelność, pracowitość i odpowiedzialność kandydata.
Dużym atutem jest wcześniejsze doświadczenie w pracy w radach nadzorczych, które zmniejsza ryzyko niezrozumienia tej roli, tak różnej od innych ról, w szczególności funkcji zarządczych. Szczególnie w przypadku większych spółek dobrze widziane są konkretne doświadczenia z komitetów działających w strukturze rady nadzorczej. Pomocne okazuje się również ogólne rozumienie biznesu i rynku, danej branży, a także wiedza finansowa, prawnicza i w zakresie nowych technologii.
Autor: Piotr Wielgomas
